Digitalisation rime avec raison

Au travers d’enquêtes auprès de dirigeants que nous avons pu mener dans nos parcours professionnels respectifs chez Abelya, plusieurs enseignements ressortent dans le temps[4] :

• Les acteurs traditionnels considèrent que les barrières à l’entrée du marché de l’assurance de personne constituent un frein aux nouveaux entrants, et leur laisse le temps d’observer les basculements majeurs de marché, et le temps d’agir pour intégrer des innovations technologiques par acquisition ou par création organique ;
• Les risques majeurs sont principalement portés par l’évolution du cadre réglementaire d’une part, et leur propre capacité d’adaptabilité aux évolutions sociétales, comportementales et concurrentielles.

Sous l’angle intrinsèquement digital, quels enseignements en tirer ?

• Résister aux sirènes et tendances du jour : qui se rappelle encore l’arrivée en fanfare des objets connectés sur le marché de l’assurance ? La promesse d’une démultiplication consubstantielle de la blockchain ? Ou encore le métavers qui devait suppléer le monde réel du jour au lendemain ? Ces quelques exemples plus ou moins récents montrent que l’exhaustivité de nouveautés technologiques ne trouvent pas instantanément leur utilité dans l’économie réelle. Il faut lire dans ces lignes moins l’expression d’une technophobie que l’observation des ruptures technologiques qui ont besoin de temps, chose faiblement concevable de nos jours, pour trouver leur place. Les acteurs qui tirent leur épingle du jeu sont sans doute ceux qui prennent la bonne distance critique, qui se les approprient avec une stratégie de petits pas expérimentale et pragmatique au travers de partenariats avec des acteurs spécialisés réellement en mesure de les opérer. Cette approche par le métier et la vision sur le métier de demain implique naturellement un travail de veille important.

• Ne pas confondre moyens et objectifs : Les acteurs les plus performants se reposent naturellement sur la digitalisation comme levier de croissance, de rationalisation ou encore de qualité de service rendu aux clients assurés et adhérents. Néanmoins, ils ne perdent pas de vue qu’il s’agit non pas une fin en soi mais bien d’un moyen pour parvenir à la finalité, qui est toujours liée à l’activité portée par l’assureur. Ce constat semble une banalité hormis les projets IT pour l’IT , toutefois, force est de constater les nombreux projets passés par les assureurs très couteux en capitaux ayant pour vocation la pure digitalisation d’une activité et qui n’aboutissent favorablement que dans des cas limités.

• Effort de focalisation et focalisation des efforts : la numérisation des activités a engendré, si c’était possible, une démultiplication des métiers, on l’a dit plus haut, mais surtout des projets. Fréquents sont les assureurs traditionnels avec des feuilles de route de programme et de projets dépassant les plusieurs centaines de projet. Plus spécifiquement, il n’est pas rare de voir une feuille de route digital composé de 50-80 projets. Ces acteurs disposent de capacité d’investissements internes et externes considérables, mais pas suffisant pour mener à bien ce niveau de transformation en parallèle. Une nouvelle fois, sans vouloir verser dans la banalité, ceux qui mettent l’effort sur la focalisation pour dégager les marges de manœuvre sur des projets qu’ils souhaitent réellement mener, les cadrent et les exécutent correctement. Les biais cognitifs chers à Olivier Sibony[5] sont nombreux, tout argument étant bon pour complexifier, s’entêter et perdre en capacité d’investissement si chère à l’entreprise.

• Être solide sur ses fondamentaux et chercher l’innovation « utile » : pour certaines compagnies, l’approche d’innovation sur les nouveautés numériques a vécu un changement de paradigme : lassé d’expérimentations tirées par la technologie elle-même, les directions d’innovation trouvent un rôle qui évolue. Il s’agit d’un positionnement non seulement en « push » autour des innovations identifiées vis-à-vis des directions opérationnelles de leur entreprise, mais axée davantage sur le questionnement et compréhension de leurs problématiques quotidiennes et fondamentales. Dit autrement, éclairer les pistes d’évolution de la gare d’aiguillage de la relation client en entrée du modèle relationnel ; chercher des solutions pour la mise en gestion automatique de contrats sur-mesure voire l’installation de modèles « sur-mesure standardisés » ; imaginer de nouveaux modèles de gestion de la fraude et du risque, les exemples sont nombreux. Enfin, au sens purement IT des fondamentaux, nous constatons également un mouvement arrière, où à la place de la démultiplication des projets imposants de nouvelles couches applicatives dans le patrimoine IT se décroit un profit d’assainissement des socles, prérequis incontournable aux projets de digitalisation. 

• Ne pas rater le momentum : sans s’attarder plus longuement, car des exemples concrets illustrent les propos dans la partie précédente de cette note, il est évident que l’attentisme trop accentué n’est pas non plus la stratégie gagnante des meilleurs performeurs. Les attentes en matière digitale des clients sont réelles ainsi que des avantages intrinsèques portés par la mise en œuvre de ce type de démarche.