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Prévention en santé : un impératif pour la pérennité du modèle français

Valentine Geindre — Mon, 28 Apr 2025 09:02:28 +0000

Prévention en santé : un impératif pour la pérennité du modèle français

Auteur : Nicolas BAUDRY, Associé

La santé constitue un pilier fondamental du modèle social français. Elle est à la fois un enjeu de justice sociale, de bien-être collectif et de performance économique. Pourtant, l’évolution des dépenses de santé, en constante augmentation, met aujourd’hui à l’épreuve la soutenabilité de notre système.
En 2023, la consommation de soins et de biens médicaux atteint 249[1] milliards d’euros, représentant environ 9% du PIB[2]. Cette tendance haussière, induite par des facteurs structurels, remets en question la pérennité du financement de notre système de notre système de santé. La nécessité d’une transformation profonde de notre approche de la prise en charge de la santé est plus que jamais nécessaire, et une politique de prévention audacieuse et innovante doit en être un pilier

[1] Les dépenses de Santé en 2023 – Rapport Drees – 2024
[2] Les dépenses de Santé en 2023 – Rapport Drees – 2024

1. Une inflation soutenue et structurelle des dépenses de santé

Depuis plusieurs décennies, les dépenses de santé augmentent plus rapidement que la richesse nationale. En 2023, elles atteignent 249 milliards d’euros, en hausse de 5,3% par rapport à 2022, soit une progression de 20% en cinq ans[1]. Cette croissance n’est pas conjoncturelle mais représente une tendance lourde, touchant l’ensemble des pays de l’OCDE.

La France se distingue néanmoins par un niveau de dépense particulièrement élevé (3^ème pays de l’OCDE en poids des dépenses de santé dans le PIB[2]), même si sa performance en termes de santé publique n’est pas systématiquement meilleure que celle d’autres pays européens ayant un niveau de dépense plus modéré.

Cette inflation a un impact sur l’ensemble des 3 piliers du financement de la santé que sont la sécurité sociale (78,5%), les OCAM (12,5%) et les ménages (7,5%) en 2023[3].

Ce déséquilibre budgétaire a notamment comme conséquence le dérapage du déficit de la sécurité sociale en 2024 (+16Md€), nécessitant des arbitrages politiques douloureux.

[1] Les dépenses de Santé en 2023 – Rapport Drees – 2024
[2] Les dépenses de Santé en 2023 – Rapport Drees – 2024
[3] Les dépenses de Santé en 2023 – Rapport Drees – 2024

2. Des facteurs structurels à l'origine de la hausse des dépenses

L’un des principaux moteurs de l’augmentation des dépenses de santé est le vieillissement démographique. En 2025, les personnes de plus de 60 ans représentent 28% de la population française. Ce chiffre devrait dépasser les 30% d’ici 2050, selon les projections de l’INSEE.

Cette transition démographique s’accompagne d’un allongement de la durée de vie, mais pas nécessairement d’un allongement de la vie en bonne santé. En effet, l’espérance de vie sans incapacité progresse plus lentement que l’espérance de vie globale, ce qui signifie que les dernières années de vie sont plus souvent marquées par des pathologies chroniques ou invalidantes.

Ce phénomène entraîne mécaniquement une augmentation de la demande en soins médicaux, hospitaliers, en dispositifs d’accompagnement à domicile ou en établissements spécialisés (EHPAD), pesant lourdement sur les dépenses publiques et privées (OCAM et ménages)

Parallèlement, la part des assurés souffrant d’affections de longue durée – telles que le diabète, les maladies cardiovasculaires, les cancers ou encore les troubles psychiques sévères – a fortement augmenté. En 2022, 20% de la population française est en ALD, concentrant à elle seule 60% des dépenses prises en charge par l’assurance maladie. Cette proportion a progressé de 75% en 20 ans[1].

Les ALD ont un double effet inflationniste sur les dépenses de santé : elles nécessitent des traitements au long cours, souvent coûteux (biothérapies, hospitalisations fréquentes, appareillages), et mobilisent un suivi médical régulier, avec des consultations spécialisées et des examens répétés.

Les évolutions des modes de vie ont également un impact significatif. La généralisation de la sédentarité, l’augmentation de l’obésité, la persistance du tabagisme ou encore l’augmentation du stress chronique sont autant de facteurs de risque favorisant l’apparition de pathologies évitables.

Selon l’OMS, près de 80% des maladies cardiovasculaires, du diabète de type 2 et plus d’un tiers des cancers pourraient être évités par une meilleure prévention primaire (alimentation, activité physique, réduction des comportements à risque).

[1] Les dépenses de santé en 2023 – Rapport Drees – 2024

3. L’absentéisme : une tendance lourde qui se confirme dans le temps

L’un des autres marqueurs du déséquilibre croissant de notre système est l’absentéisme au travail. En 2023, selon le baromètre de Malakoff Humanis, 42% des salariés[1] se sont vu prescrire au moins un arrêt de travail, un niveau élevé mais stable.

Le coût économique de cet absentéisme est estimé à 25 milliards d’euros par an, soit environ 7% de la masse salariale globale des entreprises françaises[2]. Ce coût inclut les indemnités journalières versées par la Sécurité sociale, les compléments des employeurs et la perte de productivité induite. Si l’on y ajoute les coûts indirects, le montant est environ 3 fois supérieur.

L’absentéisme est un révélateur des fragilités du tissu économique et social : qualité de vie au travail insuffisante, montée des troubles psychiques et confirme le rôle pivot que doit jouer l’entreprise dans la politique de prévention.

[1] Absentéisme 2023 – Baromètre Malakoff Humanis – 2024
[2] Absentéisme 2023 – Baromètre Malakoff Humanis – 2024

4. La prévention : doit devenir un pilier de notre politique de santé

Malgré une prise de conscience croissante, la prévention reste historiquement le parent pauvre du système de santé français. Elle représente moins de 3,9% des dépenses totales de santé en 2022 (5,5% en moyenne au sein de l’UE[1]), alors même que les bénéfices attendus sont considérables en termes d’efficience économique et de qualité de vie.

Les politiques publiques ont trop souvent été centrées sur le traitement des pathologies une fois déclarées, au détriment de l’action en amont (habitudes de vie, dépistage, éducation à la santé, etc.). La crise sanitaire liée au COVID-19 a toutefois mis en lumière la vulnérabilité de cette approche et la nécessité de repenser les priorités.

[1] Les dépenses de santé en 2023 – Rapport Drees – 2024

Une responsabilité partagée entre acteurs publics et privés

Les efforts de prévention en France sont actuellement pris en charge à 73% par les acteurs publics, notamment dans le cadre de la prévention primaire (vaccination, campagnes de dépistage, politiques nutritionnelles, etc.). Les OCAM financent 16% des actions de prévention, tandis que les entreprises en assurent 11%.[1]

Pourtant, ces dernières sont en première ligne sur le champ de la santé au travail, du bien-être, de la qualité de vie et de la détection précoce des troubles. Elles représentent donc un levier puissant d’action si elles sont mieux intégrées dans les politiques globales de santé.

[1] Prendre le virage de la Prévention – Note Sapiens – Asterès – 2022

Une gouvernance qui doit permettre de rendre ce partenariat plus efficace et incitatif

L’un des enjeux des prochaines années est de mieux articuler les actions entre les différents acteurs, publics et privés, pour construire un système de prévention cohérent et intégré. Cette gouvernance partagée suppose :

Une clarification des rôles entre État, Sécurité sociale, collectivités territoriales, OCAM et employeurs ;
Le développement d’outils d’évaluation de l’impact des actions de prévention
La création d’incitations financières pour favoriser l’investissement en amont
Une meilleure intégration de la prévention dans le parcours de soins et dans les politiques de ressources humaines et une reconnaissance de l’ensemble des actions de prévention réalisées par les OCAM et entreprises et qui ne sont pas prise en compte dans leur exhaustivité aujourd’hui (un certain nombre d’actions de prévention proposées par les OCAM dans leurs contrats santé sont considérées comme des actions de communication / marketing et comptabilisées dans les frais de gestion).

Ce changement ne pourra se faire sans une approche partenariale entre tous les acteurs du système : l’État, les organismes d’assurance, les collectivités, les entreprises, les professionnels de santé et par la mise en œuvre d’une réglementation qui favorise des ROI positifs pour l’ensemble des financeurs du système de santé.

Les entreprises et leurs OCAM partenaires ont donc un rôle clé à jouer dans la mise en œuvre de politique de prévention efficaces à travers deux leviers :

En se faisant le relais de politiques nationales de dépistage et de vaccination, à travers la médecine du travail notamment
En mettant en place des actions favorisant la lutte contre les conséquences de la sédentarité et de l’isolement social de leurs salariés, en utilisant notamment les outils de gamification afin de faciliter la mobilisation des salariés.

Abelya Partners, cabinet de conseil spécialisé auprès des acteurs de l’assurance, de la protection sociale et de la santé, s’engage et se constitue pour accompagner ses clients dans leurs transformations responsables. Nous ne le faisons pas pour des raisons idéologiques, marketing ou pour résonner avec les modes du moment mais parce que nous considérons, compte tenu de notre expérience, que les transformations responsables sont le moyen le plus certain de créer de la valeur quoi qu’en dise les comptables ou technologues.

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L’intelligence artificielle dans le secteur de l’assurance et de la protection sociale, enquête auprès des décideurs du secteur

Maïlys Mancion — Wed, 27 Nov 2024 14:44:21 +0000

L’intelligence artificielle dans le secteur de l'assurance et de la protection sociale, enquête auprès des décideurs du secteur

Auteur : Pascal COMPET, Associé

Une vingtaine de dirigeants de Mutuelles, d’Institutions de Prévoyance, d’Assureurs, de Délégataires de gestion ont participé à notre grande enquête portant sur l’Intelligence Artificielle dans l’assurance de personnes cet automne. Celle-ci a permis de dresser un état des lieux factuel des initiatives engagées et des réalisations concrètes mises en place par les assureurs s’agissant de l’IA portant tant sur les cas d’usage que sur les organisations et les moyens mis en place. Loin de l’emballement généralisé dès lors qu’il s’agit d’IA, Abelya, en totale indépendance avec les dirigeants répondants, a mis en évidence les approches qui semblent produire des résultats concrets pour les assureurs, les freins, les doutes mais aussi une réflexion prospective.

Nous invitons les dirigeants des assureurs et acteurs de la protection et leurs équipes à contribuer avec nous aux réflexions portant sur l’évolution de notre secteur dans le cadre des études de fond qu’Abelya mène régulièrement.

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Quels points communs peuvent exister entre l’univers créatif et symbolique du peintre Gustave Moreau et celui du conseil en stratégie et organisation chez Abelya Partners ?

Maïlys Mancion — Mon, 18 Nov 2024 11:33:15 +0000

Quels points communs peuvent exister entre l’univers créatif et symbolique du peintre Gustave Moreau et celui du conseil en stratégie et organisation chez Abelya Partners ?

Auteur : Kevin ALLAIN, Directeur associé

Quels points communs peuvent exister entre l’univers créatif et symbolique du peintre Gustave Moreau et celui du conseil en stratégie et organisation chez Abelya Partners ?

C’est à cette exploration de pistes de convergence plus ou moins étonnantes que nous avons eu le plaisir de convier toute l’équipe d’Abelya dans le cadre magnifique et intimiste du musée Gustave Moreau.

Partageons quelques éléments de réponse :

L’inspiration large et la capacité à faire le pont entre des disciplines variées.

La peinture de Gustave Moreau est nourrie d’inspirations très diverses : mythes antiques, Renaissance italienne, Orient arabe, cultures indienne, perse ou encore japonaise, influences des peintres néoclassiques (David, Ingres) et de la peinture d’Histoire (Chassériau). Cette diversité et cette fusion créative, tout comme dans notre métier, offrent de nouvelles perspectives et nourrissent l’innovation.

Le sens du détail et de l’ornement.

Ce qui frappe chez Gustave Moreau, c’est le goût du détail, la peinture minutieuse et documentée, la richesse de l’ornement (cf. tableau Jupiter et Sémélé) qui expriment son principe esthétique de « richesse nécessaire », à l’opposé d’un certain design actuel qui assujettit le beau à l’utile. Cela nous rappelle également combien la précision et la recherche de singularité sont essentielles dans nos recommandations, où chaque détail compte pour créer des solutions pertinentes et distinctives.

Un équilibre entre complexité et simplicité.

Notre métier cherche à exprimer la complexité de façon simple et compréhensible, un impératif que Moreau a parfois laissé de côté en privilégiant une sophistication extrême – une recherche qui a pu parfois l’entraver, aboutissant à des œuvres inachevées et à une forme de lenteur de production.

Une forme d’écart avec l’esprit du temps.

Gustave Moreau peint au moment où la modernité industrielle s’installe dans le paysage. Il incarne, avec son idéalisme et son symbolisme, une forme de réaction à l’utilitarisme et au rationalisme dominants.

L’audace et l’avant-garde.

La peinture de Gustave Moreau incarne le symbolisme (avec un tableau comme L’Apparition), et annonce le fauvisme (avec le tableau La Parque), en rupture avec le paradigme esthétique dominant à son époque.

Ces parallèles inattendus illustrent l’ambition d’Abelya : comme en peinture, la richesse de notre métier réside dans la capacité à concilier vision, précision et audace. Avec humilité, Abelya s’inspire aussi de l’art quand celui-ci montre des voies d’exploration, d’innovation et de questionnement, qui permettent de penser autrement et de transformer les idées en actions concrètes.

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La complexité est-elle une fatalité pour un assureur de personnes ?

Valentine Geindre — Mon, 23 Sep 2024 14:37:44 +0000

La complexité est-elle une fatalité pour un assureur de personnes ?

Auteur : Pascal COMPET, Associé

La complexité ne peut pas être une fatalité. La question est posée et formulée de façon provocatrice en observant les assureurs de personnes sur un temps long. Les constats sont univoques : il faut plus de moyens humains et financiers pour distribuer et gérer des contrats d’assurance santé, prévoyance et d’épargne aujourd’hui qu’il y a 15, 20 ou 30 ans (cf. ratios de chargements rapportés aux primes, nombre d’employés dans le secteur qui augmente ainsi que les coûts tant salariaux et informatiques qui augmentent également en valeur et en volume). Certains expliquent ces augmentations de coûts par un niveau de protection et de service en assurance de personnes qui lui aussi augmente avec le temps. D’autres l’expliquent par le niveau d’exigences réglementaires qui s’est accru et qui mobilise des moyens coûteux pour être conforme. Ces arguments pertinents tendent à considérer que l’assureur a peu de prise sur sa façon de fonctionner, triplement contraint par les exigences du client, celles du régulateur et celles d’un environnement technologique évoluant en permanence.

Cet ensemble de contraintes imposées par la réglementation ou subies par les exigences des clients conduirait à complexifier toujours plus les modes de fonctionnement de l’assureur de personnes, cette complexité se révélant dans la croissance des coûts.

Le consultant comme le dirigeant ne peut se satisfaire d’une situation sur laquelle il aurait peu de prise.

Quelles sont alors les marges de manœuvre ?

La technologie depuis longtemps contribue à la simplification par les automatisations qu’elle permet et est porteuse de promesses avec plus de digitalisation, plus d’exploitation des données, plus d’intelligence artificielle. La mise en place de ces nouvelles technologies et applications afférentes apportent indéniablement plus de services aux clients et plus d’automatisation et de flexibilité sur la façon de travailler pour un assureur. Dans le même temps cela contribue très fortement à complexifier le système d’information de l’assureur par la multiplicité des applications et des interfaces entre elles qu’il faut maitriser tant d’un point de vue fonctionnel métier qu’informatique. De surcroît, le potentiel d’usage de ces nouvelles fonctionnalités permises par la technologie pousse à la sophistication métier et par suite à la complexité.

La technologie peut donc être une solution mais pas l’inducteur de cette simplification parce qu’elle n’en traite pas la cause racine mais les multiples symptômes.

Dès lors, quels sont les inducteurs de la simplification de l’assureur de personnes ?

Revenant aux fondamentaux du métier, tout procède du produit d’assurance. La complexité vient très souvent de produits très sophistiqués par les options, les garanties, les règles de souscription, de gestion des cas particuliers foisonnants, … tant pour les conseillers, que pour les gestionnaires ou les clients. Cette complexité est accrue lorsque les portefeuilles d’offres s’étoffent avec le temps. Les offres sophistiquées ont été une réponse du marché aux besoins des assurés dont il était considéré qu’ils attendaient des offres personnalisées répondant à la spécificité de leurs besoins. De manière paradoxale, cette sophistication semble produire un effet contraire aux attentes : les enquêtes de perception des assurés mettent souvent en évidence un manque de lisibilité des contrats et des lourdeurs dans leurs interactions avec leur assureur.

De notre point de vue, il ne peut pas y avoir de simplification pour l’assureur et l’assuré s’il n’y a pas de simplification de l’offre, c’est à dire de la gamme et de chaque produit la composant. La diminution du nombre d’offres – qui n’implique pas la diminution du niveau de protection proposé aux clients et la simplification de celles restant – se propage à l’ensemble des domaines de l’entreprise : vente, souscription, gestion des contrats, gestion des prestations, gestion de la relation clients, …

Toutefois, seule la simplification de l’offre ne suffit pas à simplifier les modes de fonctionnement de l’assureur de personnes.

La simplification de la gouvernance opérationnelle est l’autre condition. Celle qui consiste à clarifier les rôles et responsabilités de chacun, à créer les conditions pour que les coopérations à l’intérieur de l’entreprise jouent pleinement pour, au final conduire à une responsabilisation individuelle et collective. La « souplesse encadrée » permet à chacun des collaborateurs d’être plus qu’un acteur mais un moteur de la simplification parce qu’il se sent légitime pour le faire et qu’il a intérêt à le faire. Au fond, simplifier la gouvernance opérationnelle consiste d’abord à clarifier et simplifier l’organisation. La simplification de l’organisation n’est jamais achevée, il n’y a pas d’état stable durable du fait tant de l’évolution de l’environnement que des modes de fonctionnement internes. Simplifier la gouvernance opérationnelle procède aussi d’une culture et d’une approche managériale qui érige la simplicité comme méthode et qui le démontre au quotidien dans les décisions prises et leurs applications.

Ces deux conditions posées – simplification de l’offre, simplification de la gouvernance opérationnelle – l’ensemble des autres composantes des modes de fonctionnement peuvent être simplifiés, dans le cadre d’une amélioration continue ou bien dans le cadre de projets ad hoc. En particulier les leviers d’allégements des contrôles ou bien ceux d’une amélioration de la qualité qui diminuent les réitérations et permettent d’anticiper les cas clients ou de gestion plus complexes, peuvent être actionnés.

Corolaire : un projet de simplification a peu de probabilité d’atteindre son objectif s’il n’est pas précédé d’une simplification des gammes, d’une simplification des offres, d’une simplification des services ainsi que d’une simplification de la gouvernance opérationnelle – organisation et culture

Abelya Partners, le cabinet de conseil spécialisé auprès des acteurs de l’assurance et de la protection sociale, s’engage pour des transformations responsables. En l’espèce, la responsabilité consiste à ne pas considérer qu’une méthode ou qu’un outil permet d’atteindre la simplification. C’est en interrogeant les fondamentaux du métier de l’assureur et la façon qu’il a d’exercer son métier que nous parvenons à simplifier les parcours, les processus, les modes de fonctionnement.

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Abelya a choisi de fêter sa première année d’existence au musée du Louvre.

Valentine Geindre — Fri, 24 May 2024 13:47:31 +0000

Abelya a choisi de fêter sa première année d’existence au musée du Louvre.

Auteurs : Pascal COMPET, Associé & Kevin ALLAIN, Directeur associé

Abelya a choisi de fêter sa première année d’existence en réunissant ses collaborateurs au musée du Louvre, dans le département des antiquités grecques.

Rien de plus innovant et intemporel que le « miracle grec » qui se joue au tournant du V^ème siècle avant JC. On y trouve des sources d’inspiration puissantes pour notre métier et la façon dont Abelya souhaite l’exercer.

Nous retenons en particulier :

Compter sur ses propres yeux. L’artiste grec s’affranchit des préceptes esthétiques existants, notamment égyptiens et invente une nouvelle façon de représenter les corps ;

Choisir son angle. En inventant le « raccourci », l’artiste grec rompt avec la représentation de profil.

Se fonder sur une connaissance précise de l’objet qu’on représente. La beauté des corps représentés est atteinte par le savoir, en particulier anatomique, permis par l’éclosion de la philosophie et des sciences.

Accepter l’itération et l’approche participative. Les innovations artistiques et le génie de Phidias n’ont pas surgi du jour au lendemain ; elles sont issues d’une succession de tentatives, d’échecs, chaque artiste capitalisant sur la découverte du précédent, dans une société démocratique (avec toutes les restrictions d’usage) où l’artiste participait aux affaires de la Cité.

Singulariser la représentation, avec un équilibre entre abstraction et individualisation, et un rendu de la vie intérieure, que Socrate, formé lui-même à la sculpture, nommait les « effets de l’âme ».

Au-delà d’une représentation du monde fondatrice de notre humanisme, nous avons nourri notre quête esthétique, au cœur du projet d’Abelya.

L’art explore, discute et exprime simplement la complexité du monde et de ce point de vue nous montre des chemins à nous, les consultants, pour répondre aux problématiques de nos clients.

Précisément, l’art Grec procède de la fusion de la forme et de la fonction, c’est-à-dire de la recherche permanente d’un équilibre entre esthétisme et utilité qui est une vision inspirante et paradoxalement moderne au regard des tendances de notre temps.

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L’esthétique et le travail : à la recherche de la beauté perdue ? Un nouveau front de valeur pour les collaborateurs et les clients

Valentine Geindre — Wed, 21 Feb 2024 22:40:42 +0000

L’esthétique et le travail : à la recherche de la beauté perdue ? Un nouveau front de valeur pour les collaborateurs et les clients

Auteur : Kevin ALLAIN, Directeur associé

Notre société a pu être qualifiée récemment « d’hyper-esthétique » [1], au sens où la beauté délaisse le monde de l’art pour envahir tous les aspects de la vie, depuis le simple produit de cosmétique jusqu’au mobilier urbain en passant par nos photos Instagram. Si questionner la dimension esthétique des éoliennes ou l’architecture des villes paraît évident, le sujet semble plus éloigné des préoccupations de l’entreprise et du travail. La quête utilitariste d’efficacité et de rentabilité semble primer sur la recherche esthétique, le jugement de goût et le souci du Beau.

Et pourtant, si le beau s’affirme comme une nouvelle préoccupation, l’entreprise et le travail ne seront pas épargnés. Mais peut-être, ont-ils beaucoup à y gagner, vis-à-vis tant des collaborateurs que des clients. C’est ce que nous voudrions évoquer ici.

[1] Yves Michaud, « L’art, c’est bien fini » Essai sur l’hyper-esthétique et les atmosphères, Gallimard, 2021

Le beau au travail : du « travailleur heureux » …

L’esthétique est une notion oubliée ou secondaire du monde de l’entreprise et du travail. Comme le suggère son étymologie (le mot grec aisthêsis désignant à la fois la faculté et l’acte de sentir), l’esthétique, c’est d’abord « ce qui frappe nos sens » ; or le monde du travail est plutôt le règne du rationnel.

Pourtant, comme le rappelle Jean-Philippe Bouilloud dans son ouvrage « Pouvoir faire un beau travail » (2023) [1] – dont la lecture a beaucoup nourri cette note, le registre du beau au travail est assez commun. On salue facilement une « belle présentation », « une belle dynamique d’équipe », un « beau livrable ». On parle de « belle ouvrage ». Il s’agit d’une reconnaissance qui va au-delà du jugement d’utilité et engage un jugement de beauté (Christophe Dejours[2]). Difficile d’en donner une définition objective. Faire un beau travail, c’est le libre jeu du travailleur qui déploie dans son activité ou dans sa tâche un soin, une ardeur, une volonté de bien faire pour atteindre un bon et beau résultat, avec un sens élevé de sa finalité. Mais à son contact, comme manager, partenaire, client, professeur ou comme patient, on ressent immédiatement le « beau geste », un supplément d’âme qui se distingue de la simple exécution d’une tâche. Peut-être même l’intention du Beau est-elle au moins aussi importante que le résultat atteint.

Le beau travail a donc une dimension capitale car s’il est source de satisfaction voire d’enchantement pour celui qui le reçoit, il est une source de joie, de motivation, d’accomplissement, de fierté pour celui qui le réalise. Il est également un support d’identité : il met en jeu notre liberté d’exécution dans le geste métier et on dit quelque chose de nous à travers lui.

[1] Jean-Philippe Bouilloud, Pouvoir faire un beau travail, une revendication professionnelle, 2023, ERES

[2] Christophe Dejours, La psychodynamique du travail face à l’évaluation : de la critique à la proposition, Travailler, 2011/1

… à « l’Animal laborans »

Or la capacité à faire un beau travail est remise en question par les évolutions de notre modèle économique et d’organisation du travail depuis l’irruption de la modernité industrielle.

La modernité industrielle a représenté une rupture à la fin du 19^ième siècle vécue comme brutale. Les usines, l’air charbonneux et pollué, le bruit, la division du travail et les cadences infernales, l’asservissement aux machines, tout cela a largement contribué à nourrir un imaginaire douloureux du travail et à forger les luttes sociales. La littérature, à travers Zola, Scott Fitzgerald et bien d’autres, a rendu compte avec une certaine négativité narrative de la laideur inhumaine du monde industriel. On se rappelle les vers de Verlaine (La Bonne Chanson, 1870) décrivant le train qui lacère les plaines :

« Une odeur de charbon qui brûle et d’eau qui bout,

Tout le bruit que feraient mille chaînes au bout

Desquelles hurleraient mille géants qu’on fouette »

Plus tard, Charlie Chaplin dans « Les Temps Modernes » met en scène l’homme cantonné à une micro tâche répétée à l’infini et devenant un simple rouage de la grande Machine.

Deux dimensions, particulièrement, affectent la capacité à faire un beau travail :

La rationalisation des modes de production, à travers l’organisation scientifique du travail et l’automatisation croissante des tâches, implique division du travail, hyperspécialisation, standardisation, soumission accrue à la machine, et systèmes de pilotage et de contrôle, pour plus de qualité et de productivité. Mouvement accentué par la « bureaucratisation » des entreprises du secteur marchand, décrite par François Dupuy [1]
L’utilitarisme et le profit. Le fonctionnel l’a emporté sur l’esthétique, ou bien, dans le meilleur des cas, l’une est subordonnée à l’autre. Le Beau est un détour ; le détour c’est du temps et de l’argent. Le design de la simplicité et de l’utilité est aussi une recherche de moindre coût.

Dans ce contexte, l’espace où se joue le beau travail se réduit.

Encadré par des processus, des procédures, des workflow, soumis à des objectifs de productivité et des indicateurs d’activités, le travailleur a moins de marge de manœuvre pour déployer sa libre initiative et « ornementer » son travail au-delà du cadre fixé, pourrait-on dire avec William Morris[2], une des figures du mouvement Arts & Crafts né à la fin du 19^ème siècle en Angleterre en réaction à l’industrialisation naissante. Découplage entre conception et exécution, et soumission aux cadences de la machine (14% des ouvriers déclarent travailler sous contrainte automatique – Observatoire des inégalités, 2020), achèvent d’éloigner de la finalité du travail et de questionner son sens. Si les chaînes de production fordistes nous paraissent loin, pensons, plus près de nous, aux centres d’appels ou bien aux plateformes logistiques soumises à la pression des flux et à l’exigence d’instantanéité.

Hannah Arendt dirait que l’on passe de l’Oeuvre au travail, et du statut d’Homo Faber à celui, dégradé, d’animal laborans[3].

C’est comme si dans le triptyque Beau-Vrai-Bien de Platon, le Vrai, l’intelligible, et la pensée calculante l’avait emporté. Osons un parallèle avec l’architecture : la victoire d’Adolf Loos qui, en 1908, dans un texte « Ornement et crime »[4], promeut la simplicité et congédie l’ornement inutile et ce faisant préfigure l’architecture brutaliste moderne, nous renvoie à la réponse fameuse de Churchill à la question « pourquoi l’architecture importe-t-elle ?

_ Parce que nous façonnons nos monuments, puis ils nous façonnent ».

Ici se joue une part du désenchantement contemporain.

Cela a un coût.

D’abord un coût humain qui se traduit par la souffrance au travail. Elle s’illustre (données DARES, 2021[5]) : près d’un million de salariés exposés 20 heures ou plus par semaine à des contraintes articulaires, 1,8 million de salariés exposés à des facteurs de pénibilité au travail éligibles au compte professionnel de prévention (C2P), près de 60% des salariés déclarant une exposition à 3 dimensions ou plus des facteurs de risques psycho-sociaux. 2,5 millions de salariés en détresse psychologique (burn-out), soit 34% des salariés (sondage Empreinte Humaine, 2022), avec un facteur aggravant du télétravail pour certains salariés.

Les cadres ne sont pas épargnés : 27% d’entre eux déplorent ne pas éprouver la fierté du travail bien fait. On comprend mieux le succès d’un David Graeber et de son concept de « Bullshit Jobs ». Cela n’est pas sans lien avec le mouvement du « quiet quitting » qui a affecté les entreprises après la crise Covid.

Ensuite un coût opérationnel qui se mesure par le taux d’absentéisme, le turn over, et la stagnation de la productivité. Cela se double d’un coût économique : selon l’Institut national de recherche et de sécurité (INRS), « le coût social du stress professionnel est estimé entre 2 et 3 milliards d’euros, ces chiffres incluant les dépenses de soins, celles dues à l’absentéisme, aux cessations d’activité et aux décès prématurés. »[6]

L’enjeu est aussi politique. Le Haut Commissariat au Plan dans une note de janvier 2024 sur la « Grande transformation du travail » [7]rappelle que « les attentes des Français envers le travail concernent ses trois fonctions fondamentales : sa dimension rémunératrice (46 % s’estiment suffisamment payés, contre 59 % dans l’Union européenne et 68 % en Allemagne) ; sa dimension d’épanouissement (40 % des 17-38 ans aspirent à l’autonomie dans le travail ; 42 % des actifs estiment que leur supérieur ne reconnaît pas leur travail à sa juste valeur, contre 34 % aux États-Unis et 28 % au Royaume-Uni) ; sa dimension sociale et citoyenne (l’absence d’autonomie dans le travail est directement corrélée en France à l’abstention électorale) ».

[1] François Dupuy Lost in management. La vie quotidienne des entreprises au 21^ème siècle, 2011, Le Seuil

[2] William Morris, Travail utile, fatigue inutile, 2023, Rivages Poches

[3] Hannah Arendt, La condition de l’Homme moderne, 1997, Pocket

[4] Adolf Loos, Ornement et crime, 2015, Rivages Poches

[5] DARES, Chiffres clés sur les conditions de travail et la santé au travail, 2021

[6] https://www.inrs.fr/risques/stress/consequences-entreprise.html

[7] Haut Commissariat au Plan, La grande transformation du travail – Crise de la reconnaissance et du sens du travail, 2024

Le retour de l’esthétique au travail à travers le réenchantement de l’expérience collaborateurs ?

Face à cela, les entreprises ont su se réinventer. Pas toutes et pas au même rythme, ni au même degré bien sûr. Elles ont du se conformer aux réglementations encadrant le temps de travail et promouvant la qualité de vie au travail. Entre chasse aux talents et fidélisation des collaborateurs, elles ont dû également se réformer pour proposer des cadres de travail plus attractifs et différenciants. L’esthétique se diffuse partout ? Pourquoi pas dans les entreprises ? Le bénéfice est plus large : symétrie des attentions oblige, prendre soin de ses collaborateurs, c’est prendre soin de ses clients.

Plusieurs leviers de « réenchantement » sont déployés ces dernières années. Mentionnons :

L’amélioration des lieux de travail, qui représentent l’une des dimensions les plus concrètes de l’expérience esthétique d’un collaborateur. Les espaces de travail sont repensés, plus ouverts, plus « beaux », en empruntant les codes esthétiques de l’époque (« brooklynisé » – pour reprendre l’expression de Jean-Laurent Cassely[1] pour la génération 2015, et AMPMisé pour la génération actuelle). On a vu se développer des parfums d’entreprise pour offrir une expérience sensorielle compète. (faut-il pour autant mimer les espaces domestiques ?)
L’environnement de travail s’affirme de plus en plus comme un cadre de vie prolongeant la « maison », adaptés aux nouveaux usages, avec pour enjeu de redonner envie aux collaborateurs de revenir au bureau. Les services aux occupants se multiplient (salle de sport, conciergerie, …)
L’amélioration des outils de travail des collaborateurs, par le déploiement de postes de travail conçus, pour offrir une expérience qui soit équivalente à l’expérience offerte aux clients sur les espaces digitaux (symétrie et … synergie).
L’évolution de la culture organisationnelle pour repenser la culture managériale, accroître l’autonomie des collaborateurs, renforcer la participation et l’intelligence collective notamment dans les projets de transformation. On renvoie aux travaux d’Isaac Getz sur « l’Entreprise libérée »[2], ou de Frédéric Laloux (« Réinventer l’organisation »[3]).
Un travail sur le sens en résonance avec les enjeux sociaux et environnementaux, qui peut passer par la formulation de la raison d’être (introduite par la Loi Pacte, 2019) et la mobilisation des collaborateurs autour de démarches RSE transformantes.
Le renforcement de marqueurs esthétiques pour redonner une place au beau au travail. Par exemple : mécénat culturel, accueil d’expositions temporaires, leasing d’œuvre d’art, promotion de l’élégance dans les valeurs de l’entreprise.

Qualité de vie au travail, réechantement de l’expérience client et collaborateurs : la dynamique est louable, mais on sent bien que toutes ces notions sont des « proxy » du « beau au travail », qui ne le touchent pas directement. Et encouragent parfois une sorte « d’instagramisation » des entreprises en participant à « l’esthétique d’atmosphère »[4].

Ces tendances signent plutôt le retour du Beau « au » travail que « dans » le travail.

[1] Jean-Laurent Cassely, No fake : contre-histoire de notre quête d’authenticité, 2019, Arkhê

[2] Isaac Getz, L’entreprise libérée, 2017, Fayard

[3] Frédéric Laloux, Reinventing Organizations, 2015, Diateino

[4] Yves Michaud, op. cit.

Recréer de l’espace pour le beau dans le travail, quelques observations et pistes de réflexion

Postulons que l’esprit du temps se transforme autour de quelques tendances clés pour notre sujet :

La quête de sens, d’autonomie et de responsabilité, à la fois comme consommateur et comme producteur ;
Une fatigue de la standardisation et une aspiration à davantage de personnalisation dans laquelle l’individu s’engage. Ce point est particulièrement vrai dans un contexte d’automatisation massive, avec une recherche d’expériences moins aseptisées et plus humaines, offrant une émotion ;
Un besoin de retour aux matières premières de qualité, à une forme d’authenticité, de durabilité, qui s’accompagne d’une revalorisation des métiers artisanaux ;
Une besoin de Beau, qui tout en restant subjectif s’affirme comme intention. Le laid dérange. On le voit avec les débats récurrents sur les éoliennes, sur les « villes moches ».

Notre conviction est que ces tendances peuvent se refléter dans l’entreprise et dans les attentes des clients et des collaborateurs. Recréer les conditions qui permettent aux collaborateurs de faire un beau travail est bénéfique pour l’organisation et pour les clients. Partageons quelques inspirants ou observations tirées d’expériences réelles qui peuvent l’illustrer :

Inscrire l’intention du Beau au cœur de la stratégie, que ce soit dans l’objet final ou dans l’expérience client et engager les collaborateurs dans sa déclinaison dans le geste métier

Simone Weil (la philosophe)[1] avait voulu réaffirmer l’importance du sentiment de beauté chez l’ouvrier, en le stimulant à travers des conférences de culture générale ou des ateliers d’expression par écrit sur le travail ; pour elle cela impliquait de restaurer une forme de liberté et de distance à l’utilitarisme dominant. (La condition ouvrière, 1951).
L’exigence sans cesse martelée par Steve Jobs de viser le beau et l’utile dans les produits Apple est forcément inspirante. Chaque collaborateur est coresponsabilisé dans l’atteinte de cet objectif esthétique et fonctionnel.
Chez Hermès, aux traditionnels trois critères de gestion de projet, coût, qualité, délai, on ajoute une quatrième dimension : la beauté. Elle est parfois invisible : 3 microns d’or ajoutées aux pièces métalliques ne se voient pas immédiatement mais s’apprécient avec le temps car la patine de l’objet sera plus belle.
On a vu que « l’ornement » peut être l’espace où le collaborateur manifeste sa joie de bien faire. Ce n’est pas incompatible avec la simplicité, privilégiée par la culture Design. La simplicité dans la communication contractuelle, dans le vocabulaire, dans les parcours et les processus, cette simplicité qui ne reporte la complexité métier sur les collaborateurs, ou sur l’expérience client c’est un front de valeur à conquérir.

Favoriser la polyvalence et la diversité des tâches, de telle façon que le collaborateur ait le sentiment d’agir sur une dimension plus large de l’activité avec plus d’impact final :

Faisant le constat d’un taux d’absentéisme et d’un turn over très important sur sa population de téléconseillers, un courtier gestionnaire a expérimenté une augmentation de la polyvalence des téléconseillers en leur transférant la réalisation d’actes de gestion simples, et en choisissant une organisation fractionnée (matin : prise d’appels entrants ; après-midi : traitement d’actes simples). Résultat : malgré la charge augmentée à ressources à peu près constantes, une joignabilité maintenue à un niveau élevé et une productivité améliorée.
Enseignement : la montée en compétences sur de nouvelles activités, et la capacité à intervenir dans le traitement de sollicitations clients a augmenté le niveau d’engagement des collaborateurs. Effet vertueux de la polyvalence et de l’impact.

Standardiser pour sécuriser l’activité, tout en laissant une marge de manœuvre et d’initiative aux collaborateurs pour personnaliser et susciter l’impact

Evidemment, le socle de la fiabilité et de l’efficacité, c’est l’industrialisation des activités, par des processus et des outils. C’est ce qui permet de reproduire en masse une opération de qualité. Pour l’organisation ce sont aussi des routines qui sécurisent et qui reposent.
Les centres d’appels sont l’un des exemples les plus poussés de nos jours de l’industrialisation du travail. Les taux de joignabilité, stock d’appels sortants, durée moyenne de traitement et taux de satisfaction à chaud encadrent l’activité, de même que les opérateurs sont presque totalement guidés par des scripts relationnels standardisés. On cherche ces dernières années à injecter de la personnalisation de masse en capitalisant sur la data et en ajustant les scripts et les postures. Le résultat est connu : en tant que clients, l’expérience d’un appel entrant d’une plateforme à bas coûts est rarement « belle ».
En revanche, nous sommes touchés par un opérateur qui a su « ornementer » son appel, à lui donner ce supplément d’âme, par le ton, les mots choisis, la capacité à entrer en résonance, en empathie avec l’interlocuteur. On pourra se dire que ça a été un « bel échange » qui aura de l’impact.
La personnalisation ne se prévoit pas complètement, et les ingrédients qui ont le plus d’impact sont très certainement contextuels et humains, et naissent d’une forme de prise de distance au standard. C’est la mise en œuvre de l’intuition du collaborateur, de son engagement pour une vraie personnalisation de l’interaction client qui marquera des points et suscitera l’émotion du client.

En complément du point précédent, faire évoluer la culture organisationnelle pour diminuer les contrôles et renforcer l’autonomie, libérer l’envie de bien faire et faire de la place à l’esprit versus la lettre

La capacité pour un collaborateur de sortir du processus sans insécuriser les opérations mais pour plus de qualité client est une des caractéristiques des organisations matures ; cela suppose une culture d’entreprise forte, de l’autonomie et un développement performant des compétences des collaborateurs. Pour plus de qualité perçue par le client.
En gestion de prestation de prévoyance, les situations clients sont parfois très délicates. Une approche très bureaucratique, extrêmement attentive à la lettre du contrat peut certes contribuer à la sécurisation des opérations, mais aura peu de chances de susciter une satisfaction élevée de l’assuré.
En situation de gestion d’un sinistre, une posture empathique qui démontre le souci d’apporter le maximum de valeur au client dans le sens davantage de l’esprit du contrat que de la lettre est de nature à créer une « signature relationnelle » valorisée et contributrice au NPS.

Dans des modèles opérationnels et relationnels qui vont toujours davantage capitaliser sur l’automatisation et l’IA, garder à l’esprit que c’est l’humain et le beau geste qui feront la différence dans la relation client

Dans un monde où la relation client va être de plus en plus structurée autour de l’IA à travers les robots conversationnels (voicebot, chatbot), ce qui fera la différence c’est l’ingrédient humain.
Dans l’interaction client, la volet automatique sera parfaitement maîtrisé et le volet humain sera plus aléatoire. Mais, pour reprendre la « théorie du tremblé » de John Ruskin, accepter (un peu) l’aléatoire c’est accepter l’erreur ; et ce qui « tremble » sera demain ce qui aura un impact différenciant auprès du client.

Le mot que Dostoïevski fait dire à son personnage le Prince Mychkine dans L’Idiot, « La beauté sauvera le monde » pourrait être tourné en question : « la beauté sauvera-t-elle le travail ? ».

Ce besoin de faire un beau travail nous paraît si vital pour les collaborateurs, et si porteur de valeur, qu’il semble improbable de l’étouffer complètement. On peut même supposer, comme le fait Jean-Philippe Bouilloud, que le souci esthétique, ce besoin de chacun de déborder le cadre avec sa volonté de bien faire, peut devenir un acte de résistance dans le travail. Faut il récompenser les résistants ?

Abelya s’est elle-même constituée avec une volonté qualitative forte pour nos clients et pour nos collaborateurs. Nous valorisons le plaisir du travail « bien fait » et la prise en compte d’une dimension esthétique dans notre action. Cela implique une forme de spontanéité, de sincérité, et une liberté forte dans nos analyses, indépendantes de toute solution informatique, et un souci du « beau geste ».

Enfin, à titre de simple hypothèse, notons que la réduction du temps de travail (depuis 1950, la durée annuelle du travail des salariés a diminué d’un peu plus d’un quart en France, de 1900 heures par an en moyenne en 1950 à 1400 heures pour les salariés au début des années 2000, et 1500 pour l’ensembles des actifs ; étude ENS Lyon, 2017) a peut être eu pour effet de déplacer l’enjeu du « beau », du « sens », du travail vers le loisir : ainsi on chercherait plus à ornementer son temps libre que son temps contraint. Deux limites à cette hypothèse : le canal de transmission du mal être au travail vers la sphère privée est plus que démontré ; l’étude de l’occupation du temps libre montre qu’il est fléché de façon croissante vers un divertissement qui nous appauvrit et nous isole, indissociable désormais des écrans (Olivier Babeau, 2023[2]). Ainsi, à l’enjeu du « faire un beau travail » s’ajouterait un enjeu tout aussi crucial pour l’épanouissement personnel et la réduction des inégalités : « avoir un beau loisir ». C’est un autre sujet que nous aborderons ailleurs.

[1] Simone Weil, La condition ouvrière, 2022, Payot

[2] Olivier Babeau, La Tyrannie du divertissement, 2023, Buchet Chastel

Abelya Partners cabinet de conseil spécialisé auprès des acteurs de l’assurance et de la protection sociale s’engage et se constitue pour accompagner ses clients dans leurs transformations responsables. Nous ne le faisons pas pour des raisons idéologiques, marketing ou pour résonner avec les modes du moment mais parce que nous considérons, compte tenu de notre expérience, que les transformations responsables sont le moyen le plus certain de créer de la valeur quoi qu’en dise les comptables ou technologues.

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Digitalisation rime avec raison

Valentine Geindre — Wed, 13 Sep 2023 09:51:09 +0000

Digitalisation rime avec raison

Auteur : Lajos BENYO, Associé assurance et protection sociale d'Abelya Partners

Le digital, promesse tenue ? Alors que le digital s’affirme comme un standard, questionner la manière dont le digital a transformé le secteur de l’assurance de personne peut paraitre aller à l’encontre de l’ère du temps. En effet, le digital est un incontournable de l’expérience adhérents. Et les effets de productivité liés à la numérisation sont indéniables. Pourtant, le marché de l’assurance de personne qui a vu son CA plus que doubler en 20 ans, et le nombre d’opérateurs divisé par trois, … dispose de frais généraux au même niveau qu’il y a 20 ans (x2 en € sur la période).

Comment expliquer ce phénomène ? Cette note se propose d’explorer quelques éléments de réponse.

La digitalisation accompagne et intensifie la croissance du marché de l’assurance de personnes

Sur les 20 dernières années, avec un mouvement qui se ralentit au cours de la dernière décennie, le marché de l’Assurance de Personne a connu une croissance forte ; son presque doublement[1] a été principalement généré par la valeur, et non par le volume du fait de la croissance faible de la masse assurable sur la période – augmentation de 12% de la population française sur la période[2]. Cet environnement de croissance a été aussi bien motivé par l’accroissement du domaine assurable (ex : actes hors nomenclature ou encore médecin douce) que par l’inflation des coûts liés aux soins du fait notamment du vieillissement de la population.

Donnée plus saisissante encore : malgré la réduction radicale du nombre d’acteurs (divisé par trois !)[3] d’une part et la numérisation à marche forcée des activités d’autre part, la part des frais de gestion n’a que très faiblement évolué (passage de 21% à 20% sur la période) ; dit autrement, un doublement également du volume des coûts des opérateurs !

En simplifiant à l’extrême, l’assurance de personne a basculé en quelques années d’une activité de vente mono-produit ou d’une opération de gestion linéaire spécialisée sur un canal (papier), à un modèle commercial multi produit – multi métier – multicanal, et à un modèle de conseillers en relation client mutli-spécialité et multi canaux ?.

Cette complexification des métiers a impliqué non seulement des évolutions profondes sur le plan humain, mais également des investissements lourds au travers de projets multiples aussi bien réglementaires (DSN, contrat responsable, …) que métier (création de CRM, OAV 2.0, extranets de plus en plus sophistiqués). Pour mener à bien ces transformations, les forces vives des Assureurs ont dû s’adapter : niveau de qualification de plus en plus poussé dans les métiers de base, création de nouveaux métiers plus coûteux en termes de masse salariale (développeurs très qualifiés, chefs de projets et de transformation qualifiés, souscripteurs en nombre, data-scientistes, …). Les effectifs des DSI ont vu sur cette période une croissance exponentielle par conséquence.

Une transformation numérique tirée de toute évidence par une évolution sociétale plus globale...

Le digital s’est imposé petit à petit dans la vie quotidienne de tous les Français, comme nouveau standard d’outils et d’expérience.

Les acteurs assurantiels qui ne seraient plus au nouveau standard d’expérience et de productivité établi par le digital se constitueraient un handicap concurrentiel. Par exemple, un acteur qui n’aurait pas encore installé la lecture automatique de PJ en temps réel en ligne ou sur le poste de travail conseillers ou agents, pour contrôler la conformité des formats et des données avec les données saisies ou déclarées, peut perdre de précieux points de productivité par rapport à un concurrent.

L’enjeu du digital ne s’exprime pas seulement en termes de productivité, mais également en termes d’expérience client 360°, y compris dans la gestion des feedbacks. Ainsi une absence de réactivité dans la réponse aux commentaires clients dans l’Apple Store et sur l’app de relation client de l’assureur, dégrade le positionnement de l’acteur au-delà même de la qualité intrinsèque des services digitaux offerts.

… mais comme tout changement, il ne s’opère pas indépendamment de son ancrage dans le réel

L’erreur serait toutefois de considérer, que ce gain ou perte de productivité est directement et totalement liée à la seule digitalisation.

De surcroît, les assureurs ont compris que les gains de productivité permis par la numérisation ne sont pas forcément des gains économiques immédiats ; la charge libérée peut être redéployée sur la qualité. A titre d’illustration, un profil investisseur qu’on peut créer en ligne, et des clients encouragés à réaliser l’opération dans l’espace client, représente un gain de temps non négligeable pour les conseillers, qui dans un rendez-vous épargne peuvent se concentrer sur le conseil et les opérations à valeur. 15 minutes d’entretien gagnées, c’est un rebond possible épargne / prévoyance que le conseiller ne serait pas à l’aise à faire en moins de temps …

Les acteurs les plus performants ont également compris et intégrés le fait que le digital reste un moyen parmi d’autres, et qu’une des clés du succès repose dans le couplage digital / humain pour plus de pertinence. Classiquement : mettre à disposition un simulateur de remboursement et de reste à charge en ligne, c’est un incontournable ; le coupler avec un appel sortant pour accompagner le client, voire le multi-équiper est un plus, car c’est un signal fort de négociation du client avec un concurrent. On observe un retournement de marché à ce titre, où le digital – que de nombreux acteurs souhaitaient imposer comme canal à part entière – redevient un composant essentiel mais moins autonome : les parcours du client, du conseiller et du gestionnaire deviennent un parcours unique (client final, conseiller, gestionnaire), peu importe que cela passe par un canal ou un autre, il ne s’agit que d’évolution de modalité pratique et de modalités préférentiel, avec des mécaniques de poupées russes autour d’une colonne vertébrale unique. Autrement dit, initier un dossier avec un conseiller suite à un entretien face à face peut tout à fait perdurer dans une complétude dans un espace digital, tout en ayant un contact par un chatbot ou avec un conseiller téléphonique pour finaliser ledit dossier. Cela se concrétise dans la convergence des parcours client / collaborateur qui expriment à la fois la recherche de synergie et la recherche de symétrie des attentions.

Autre exemple de nature très différente, c’est la percée toute relative des « pures players » spécialisés dans le numérique. Ainsi, les Luko ou Alan ont eu le mérite de mettre en mouvement les acteurs traditionnels de l’assurance. Néanmoins les caractéristiques économiques du marché tirent ces modèles vers une réalité toute autre : sur un marché en croissance relative, caractérisé par des marges faibles et des concurrents établis de longue date, croitre et prendre des parts de marché ne peut s’opérer qu’au travers d’investissements importants pour « acheter » des clients. Ce qui nécessite à terme de revenir à l’équilibre par des redressements des comptes clients pour dégager de la marge et couvrir les investissements. La seule expérience digitale ne permet pas de garder des clients face à une relative stabilité de prix des concurrents traditionnels.

Quelques observations sur les composants du succès du modèle des acteurs traditionnels

Au travers d’enquêtes auprès de dirigeants que nous avons pu mener dans nos parcours professionnels respectifs chez Abelya, plusieurs enseignements ressortent dans le temps[4] :

Les acteurs traditionnels considèrent que les barrières à l’entrée du marché de l’assurance de personne constituent un frein aux nouveaux entrants, et leur laisse le temps d’observer les basculements majeurs de marché, et le temps d’agir pour intégrer des innovations technologiques par acquisition ou par création organique ;
Les risques majeurs sont principalement portés par l’évolution du cadre réglementaire d’une part, et leur propre capacité d’adaptabilité aux évolutions sociétales, comportementales et concurrentielles.

Sous l’angle intrinsèquement digital, quels enseignements en tirer ?

Résister aux sirènes et tendances du jour : qui se rappelle encore l’arrivée en fanfare des objets connectés sur le marché de l’assurance ? La promesse d’une démultiplication consubstantielle de la blockchain ? Ou encore le métavers qui devait suppléer le monde réel du jour au lendemain ? Ces quelques exemples plus ou moins récents montrent que l’exhaustivité de nouveautés technologiques ne trouvent pas instantanément leur utilité dans l’économie réelle. Il faut lire dans ces lignes moins l’expression d’une technophobie que l’observation des ruptures technologiques qui ont besoin de temps, chose faiblement concevable de nos jours, pour trouver leur place. Les acteurs qui tirent leur épingle du jeu sont sans doute ceux qui prennent la bonne distance critique, qui se les approprient avec une stratégie de petits pas expérimentale et pragmatique au travers de partenariats avec des acteurs spécialisés réellement en mesure de les opérer. Cette approche par le métier et la vision sur le métier de demain implique naturellement un travail de veille important.

Ne pas confondre moyens et objectifs : Les acteurs les plus performants se reposent naturellement sur la digitalisation comme levier de croissance, de rationalisation ou encore de qualité de service rendu aux clients assurés et adhérents. Néanmoins, ils ne perdent pas de vue qu’il s’agit non pas une fin en soi mais bien d’un moyen pour parvenir à la finalité, qui est toujours liée à l’activité portée par l’assureur. Ce constat semble une banalité hormis les projets IT pour l’IT , toutefois, force est de constater les nombreux projets passés par les assureurs très couteux en capitaux ayant pour vocation la pure digitalisation d’une activité et qui n’aboutissent favorablement que dans des cas limités.

Effort de focalisation et focalisation des efforts : la numérisation des activités a engendré, si c’était possible, une démultiplication des métiers, on l’a dit plus haut, mais surtout des projets. Fréquents sont les assureurs traditionnels avec des feuilles de route de programme et de projets dépassant les plusieurs centaines de projet. Plus spécifiquement, il n’est pas rare de voir une feuille de route digital composé de 50-80 projets. Ces acteurs disposent de capacité d’investissements internes et externes considérables, mais pas suffisant pour mener à bien ce niveau de transformation en parallèle. Une nouvelle fois, sans vouloir verser dans la banalité, ceux qui mettent l’effort sur la focalisation pour dégager les marges de manœuvre sur des projets qu’ils souhaitent réellement mener, les cadrent et les exécutent correctement. Les biais cognitifs chers à Olivier Sibony[5] sont nombreux, tout argument étant bon pour complexifier, s’entêter et perdre en capacité d’investissement si chère à l’entreprise.

Être solide sur ses fondamentaux et chercher l’innovation « utile » : pour certaines compagnies, l’approche d’innovation sur les nouveautés numériques a vécu un changement de paradigme : lassé d’expérimentations tirées par la technologie elle-même, les directions d’innovation trouvent un rôle qui évolue. Il s’agit d’un positionnement non seulement en « push » autour des innovations identifiées vis-à-vis des directions opérationnelles de leur entreprise, mais axée davantage sur le questionnement et compréhension de leurs problématiques quotidiennes et fondamentales. Dit autrement, éclairer les pistes d’évolution de la gare d’aiguillage de la relation client en entrée du modèle relationnel ; chercher des solutions pour la mise en gestion automatique de contrats sur-mesure voire l’installation de modèles « sur-mesure standardisés » ; imaginer de nouveaux modèles de gestion de la fraude et du risque, les exemples sont nombreux. Enfin, au sens purement IT des fondamentaux, nous constatons également un mouvement arrière, où à la place de la démultiplication des projets imposants de nouvelles couches applicatives dans le patrimoine IT se décroit un profit d’assainissement des socles, prérequis incontournable aux projets de digitalisation.

Ne pas rater le momentum : sans s’attarder plus longuement, car des exemples concrets illustrent les propos dans la partie précédente de cette note, il est évident que l’attentisme trop accentué n’est pas non plus la stratégie gagnante des meilleurs performeurs. Les attentes en matière digitale des clients sont réelles ainsi que des avantages intrinsèques portés par la mise en œuvre de ce type de démarche.

Pour tenter de conclure et de résumer les propos, l’évolution digitale du secteur de l’assurance de personne a indéniablement transformé les assureurs, et la consommation du service d’assurance par les assurés. Cette évolution a nécessité de largement restructurer les assureurs traditionnels, depuis l’opération de leur geste métier, à travers les modalités d’évolution des entreprises elles-mêmes, jusqu’à une transformation RH profonde. La digitalisation n’est néanmoins pas une finalité ; il s’agit d’un moyen d’évoluer et pour les meilleurs performeurs – prudents et déterminés – tirer pleinement les bénéfices d’un enrichissement plein de leur métier d’assureur.

[1] De 18,8 Mds € en 2002 à 39,4 Mds € en 2022, source : DREES
[2] De 60,4 M en 2002 à 67,4 M en 2022, source : INSEE
[3] 1800 acteurs en 2002, 668 en 2022, source : DREES
[4] Etude ACRP corroborant : Analyses et synthèses – La transformation numérique dans le secteur français de l’assurance, édition 2018 et 2022
[5] Vous allez commettre une terrible erreur, Olivier Sibony Flammarion, 2019
Trouvez-moi la solution, Olivier Sibony Flammarion, 2021

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Des transformations responsables

Valentine Geindre — Wed, 07 Jun 2023 12:37:14 +0000

Des transformations responsables

Auteur : Pascal COMPET, Associé assurance et protection sociale d’Abelya Partners

La responsabilité sociétale, sociale et environnementale fait partie des préoccupations d’une partie de l’opinion publique, du régulateur, des entreprises et associations.

Rationnels, les offreurs – les entreprises – veulent d’abord être conformes d’un point de vue réglementaire puis répondre aux attentes des demandeurs – les consommateurs – concernant l’impact sociétal, social ou environnemental.

Ce qui m’amène à formuler un premier constat d’une forme de paradoxe où les acteurs les plus historiquement éloignés de ces préoccupations – pétroliers, industriels, banquier par exemple communiquent abondamment sur leurs initiatives responsables alors que les acteurs qui se sont d’emblée fondés sur cette responsabilité – les mutuelles et les groupes de protection sociale sont plus discrets et pourraient même apparaître comme moins préoccupés à quelques exceptions telle que la Maif.

Certes, la responsabilité se démontre avec des mises en conformités réglementaires, l’introduction de normes et labels, la communication d’initiatives emblématiques.

La responsabilité procède surtout de mon point de vue d’actions quotidiennes, individuelles et collectives guidées par une aspiration authentique qui ne s’impose pas. L’exemplarité est certainement un levier puissant pour embarquer un collectif vers la responsabilité et la transformation un cas d’usage choisi pour la diffuser dans l’entreprise.

Qu’est ce qu’une transformation responsable pour un acteur de l’assurance ou de la protection sociale?

C’est d’abord une anticipation des ruptures potentielles, des menaces mais aussi des tendances et des opportunités pour ménager un temps de réflexion stratégique, un temps de préparation et éviter ainsi les transformations contraintes, brutales imposées par l’évolution d’un environnement qui ne serait pas totalement maîtrisé.

C’est ensuite le courage d’une démarche dirigée depuis l’organisation et les ressources humaines. Souvent la technologie, le digital, la data, l’IA outrepassent leurs rôles d’inducteurs de transformation mais deviennent des finalités auxquelles les organisations et les collaborateurs doivent s’adapter.

Une transformation responsable, c’est aussi tout faire pour que les collaborateurs puissent demeurer utiles, pour les clients ou les adhérents d’abord et pour l’entreprise ensuite. La responsabilité en la matière consiste à proposer les repositionnements envisageables pour qu’aucun collaborateur ne soit laissé en chemin. Les opportunités de repositionnement dans notre secteur ne manquent pas si nous observons l’écart entre la volonté d’accompagnement des assureurs et acteurs de la protection sociale et sa réalité. En effet, selon la plupart des enquêtes clients, les adhérents sont en demande de contacts avec leur assureurs, estimés trop rares. Lorsque ces contacts ont lieu, ils créent de la satisfaction auprès des clients concernés.

Une transformation responsable c’est une démarche authentique où le cap et les modalités sont clairement exprimées, les espaces d’écoutes respectés avec des règles de fonctionnement clairement établies. Par exemple si tous les collaborateurs peuvent exprimer une opinion, il n’est pas responsable de laisser croire que toutes seront prises en compte pour cadrer un projet dans ses finalités ou modalités.

Une transformation responsable c’est enfin considérer avec la bonne distance la modélisation économique, les économies d’échelle, la productivité, … Les observations des séries longues de données dans notre secteur incitent à l’humilité. J’observe que des collaborateurs engagés, en confiance qui ont le souci du travail bien fait apportent une valeur en terme d’expérience client qu’il est très compliqué à quantifier économiquement.

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